在多年来的企业实战、企业走访、观察交流、咨询辅导的经历中，我们从细微处观察到一些并不像外部流传甚广的许多“高大上”信息与言论，但却是中国企业真正的“痛点”的问题，总结起来大概四个方面。
这四个问题说大也大、说小也小，解决办法也不难。但是，如何面对这些问题、认识这些问题、解析这些问题，却十分考验企业与企业家的认知与定力。
搞企业不是做学习，不能追求叙述上的宏大与思想上的光芒，而是一定要立足于解决实际问题，在持续有效的发展过程中不断进化。如果不能扎实面对这些问题，我们明白再多的理论、付出再多的精力，恐怕我们的经营管理依然无法提升。
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第一大问题：CEO缺位
我们在这里所说的CEO缺位，并不是指企业内“CEO／总裁／总经理”这个职位没人担任，而是指企业内缺“首席执行官”这样一个真正的关键角色，或者说，许多企业的“CEO／总裁／总经理”并没有真正起到本来的作用。
从广义的数据上来看，我们对2017年中国上市民营企业数据进行了统计分析，一共2362家企业，其中没有CEO或CEO与董事长是同一个人担任的企业982家，占比41.57%，这是一个普遍现象。
而事实上，不少企业的CEO也并不是真正的CEO，更多是执行总裁、董事长办公室主任、董事长助理、专业副总升级版等等。再推广到诸多未上市的企业，CEO缺位现象就更严重了。
而从微观的角度，我们参访、调研、了解以及通过许多同事所服务的企业反馈而来的真实案例，以及我们在咨询服务中所接触到的企业，大多也是如此。
现在大家认知到了的、也是非常流行的“组织能力”的问题，也是印证了这一点。其实，从许多员工、干部、老板的感受以及我们日常的观察中就能够感受到这种CEO缺位的现象：
老板们总是觉得好的创意得不到执行，而干部总是认为老板点子太多变得太快；
企业到了交接班的时候，就发现接班人是个巨大的难题；
企业在商业触觉十分敏锐，但是流程化、体系化建设十分薄弱；
企业在战略上的差别并没有那么大，但是执行的效果却差别巨大；
企业到了一定规模就陷入增长困境，几年都突破不了营收利润的瓶颈；
企业缺人的问题越来越严重，找不到好的人才；
空降CEO的企业似乎越来越多，但是空降兵的效果也似乎并不好……
我们来看一个经典的案例——通用汽车，其在杜兰特时代步入辉煌，却也在后期几乎濒临破产，其中一个重要的原因就是杜兰特采取了 “一人控制方式”而没有发挥经理人的作用。
斯隆在对通用汽车公司进行体制改革时，一个关键的内容就是强调了首席执行官的重要作用，他说：
“首席执行官的职责决不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。”
为什么缺CEO会带来问题？
斯隆曾评价杜兰特：“是一个有着伟大缺陷的伟大的人，他善于创造，却不善于管理。”
事实上，企业家大多数是这样，他们一方面某种独特的商业能力，因为不具备这种创意、创新与专业能力，他们几乎无法白手起家开创一番事业。
所以，我们经常会听到企业的管理层抱怨说老板总是在变，一天一个主意。但许多干部忘记了这样一个基本事实：如果老板们不善变、没有创意，他根本就不可能成为老板！
世界上没有完美的人才，企业家也是如此。尤其是越聚焦在创造创新的企业家身上，对管理的能力与热情也往往会更少。
而到了一定规模，那么这些点子式的创意却可能给组织带来许多负面的影响，因为，涉及到越来越多的人、越来越多的面，需要系统管理，如果仍然是点子式的指挥，会让干部无所适从，也会让组织陷入混乱。
当然，少数的优秀企业家能够承担CEO的角色与职能，做好机制建设，推动组织运作，以组织来弥补企业家个人的专业技能不足、发挥企业家的战略思维优势。但是这种情况少之又少。
这个时间，就需要CEO来补齐这个短板，成为组织中解码老板、组织团队资源的关键角色。
为什么很多企业对老板的“善变”感到无法适应？从我们的微观观察来看，这其中的根本原因，就是企业没有一个高素质的CEO，能够具备组织思维，一方面真正理解老板或董事会的战略决策与商业逻辑，另一方面构建企业的组织运行系统，系统化地理解与拆解这些战略理念，转换成可执行的一二三四，与此同时，不断检查与赋能，向上向下及时沟通。
不少企业，都是老板的创意在直接执行，导致出现各种状况。
老板并没有错，因为他的想法与创意真的是有价值的，干部们也无辜，因为真的接不住这么多招，或者顾此失彼，总是达不到老板的状态，加之中国老板普遍的强势个性，干部们往往要承担更多巨大的身心压力。
企业发展到了一定规模，问题的出现绝对不在点上，同样也不能在点上指挥，规模大了、员工多了、层级多了、业务复杂了、竞争变化了，老板们的想法是无法直接转换为几百人几千人几万人的行为动作的。
这在系统化思维不强的老板的企业里，出问题的可能性就更大。
从某种意义上说，企业组织就是一种分解机制，而CEO的主要职能就是搭建这种分解机制，或说是构建企业的组织能力，只有通过组织去承接老板的战略思想才不会感觉无所适从。
CEO构建组织能力的能力，体现出了CEO将老板战略思想转换为员工执行举措的能力。
现实中，许多是老板兼CEO，但是同时能够兼顾这两个角色的少之又少；许多公司有CEO，但是真正能够发挥作用的也并不多，许多CEO，其实是副总、厂长的角色，或者某个专业高管的角色，甚至只是老板办公室主任的角色。
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第二大问题：财务管理薄弱
我们谈论的管理实在是太多太多，各种各位的管理理论、故事、案例、工作与方法，时刻可见，但是我们注意一下就会发现，很少有谈及财务管理方面的文章与资讯！
时至今日，依然有许多老板、管理者认为，财务管理是财务人员的事，我们最多了解一下就可以了。
这是我们做管理、谈管理的巨大问题！也是我们在许多企业会用“财经管理”替代“财务管理”的原因。这种文字的替代本无必要，但没办法，是为了让更多的管理者加深认识、参与进来。
在这里，我们先要厘清财务管理的概念，财务管理并不等于会计管理、合规管理，而是反映以财务数据为核心的科学管理（或者说是数字化管理）体系。其中重要的特征是，有数字、有数据，进而有逻辑、有秩序，把管理简单化。
有价值的财经管理体现在三个方面：
第一，财务管理要对价值创造负责，而不是局限在成本管理、记账管理等基础事务的层面，也就是说，要通过财经管理发掘企业的价值空间，检验价值路径、做出绩效评价。
第二，强调经营与管理的纵横贯通，通过财务数据，业务财务一体化，形成经营管理的仪表盘，量化管理，统一管理语言。
第三，通过持续优化、业财一体的财经管理，运用内部数据与统计规律、统计方法，找到推动企业经营和组织能力提升的空间，并持之以恒地推动改善与提升。
财务管理是整体经营管理中的一个重要环节，企业的许多数据都是财经数据，企业对内对外的经营质量都是通过财务数据揭示的。
而“数据即洞察”，我们也在实践中多有体会，通过数据可以挖掘出很多问题点现机会点，企业的老板与高管往往发出茅塞顿开的感慨：你们怎么这么短时间，就比我们还了解我们公司？
其实，不是我们多会“算命看相”，而是企业作为一个经济组织、从事着的经济活动，其数字之间天然存在各种逻辑关联。
因此，高质量的财务管理是企业管理的集成者，是能够直接反映业务、指导业务的，沿着数据中反映的问题，对症下药，很多问题并没有想象的复杂，许多人才的成长也没有想象的缓慢。
相反，没有数据的管理，要么对问题分析不清，要么对人的评价没有依据，要么需要高超的智商、情商去面对工作，这对许多人来说，实在太难了。
事实上，中国企业财经管理薄弱体现在以下几个方面：
第一，财务管理还仅仅局限在成本管理、记账管理，没有向经济管理突破；
第二，财务管理没有结合项目、融入业务，没有纵横贯通；
第三，缺乏基本的统计数据、资料、模型，凭经验决策。
对不少中国企业的财务管理与从业人员来说，大量存在的依然是会计思维、传统的管家思维。
此外，老板对财务管理的定位不清晰，没有意识到财务管理或者财经管理在管理中的作用，没有对财务管理部门、对财务总监提出经营性财务管理的要求，也是一个重要原因。
事后记账、费用控制、资金管理是他们的主要工作，甚至很多财务人员与财务负责人因为长时从事利润核算、费用审批等“权力”事项，而产生了许多致命的错觉：利润财务管出来的、业务部门的费用一定要卡住、钱的事都得听财务的、财务是企业的守护神、财务是老板的心腹。
本来财务管理能够对经营管理能够产生巨大帮助的，如此一来，反而在很多企业，财务管理成为经营的障碍。
比如现实中不少这样的真实案例，在财务的严格把关与不断的风险管控下，企业的市场费用是下降了，但是结果可能是市场动作少了，丢掉了市场、流失了人员、输掉了竞争。
中国企业在财务管理方面比较薄弱，我们都能直接感受到，这些可能并非财务部门的过错，但是是因为财务管理薄弱而造成的：内部扯皮的事情总是很多、企业就只能凭经验决策最后谁官谁权大听谁的、各种会议文件签字审批主计其数、不关注外部变化或者只是口号式关注、内部人员工作强度大反复做无效工作。
而从更专业的层面，我们看到，不少企业做不好预算、开不好经营分析会、绩效管理的标准含混不清、平常的管理没有可靠的数据做支撑。
整个企业陷入经验主义的漩涡，或是鸡血口号的叫喊中，缺少科学管理，老板辛苦、团队疲惫。
现在，很多企业都欠缺经营性人才，为什么会这样？
没有好的CEO来打造组织、培育与带队是第一原因，没有好的财务管理支撑，导致对经营者要求太高。
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第三大问题：对竞争者了解太少
企业家是企业最重要的人力资源，也是社会的优秀阶层人士，也一定有其独特的能力主张，否则成就不了这一番事业。
但我们又不得不承认，尤其是老一代、第一代中国企业家们大都因为自己的成功，而轻慢同行、忽视对手，或者对竞争者的重视停留在比较浅的层面。
从我们的微观体会中也看到，许多企业对竞争对手了解不深入、分析不具体，竞争对手有什么市场动作，内部大都是以其“乱搞、扰乱市场”来应付。
当然，说到这一点，这些现在非常流行的“顾客导向”的理念，无意间把“竞争导向”与“顾客导向”对立了起来，过多谈竞争似乎是很LOW、无能的一种表现；而一些无中生有的“我们并没有做错什么，但是我们失败了”的戏剧性故事，也起到了添油加醋的作用；加之跨界打劫的成功案例时有发生，如此种种，导致许多企业对竞争失去了关注。
在他们的战略规划中，大段大段的宏观论述、商业模型、技术趋势、客户动态，而鲜有对他们在市场中直接竞争的同行们进行数据研究、立体画像与针对性的策略部署。
我们遇到过不少这样的真实案例，企业在面临竞争对手的市场动作时，总是认为，他们这是乱来、他们这种价格是赚不到钱的、我们丢了订单是因为不规范的商务动作、他们这样干是搞不了一两年的、他们比我们好是暂时的、他们接的是我们不赚钱的订单。
结果呢，竞争对手就这样“愚蠢”地做大做强了，我们的客户就这样流失了。
最近彭剑锋教授在一篇文章中也提到他所熟悉的一位具有院士级别技术水平的企业家，对就在同城的竞争对手也是一直瞧不上，其原因是因为他们的老板没有技术背景，结果这个对手就在他们一直瞧不起的过程中，不断发展壮大做到了全球领先、千亿规模，而他的企业还停留在原来的水平，甚至前几年因为资金紧张，不得不卖股求生。
也有一些做得好的企业，比如我接触到的一个企业，整个行业并不好但是他们一直能够保持良好的盈利，开店的成功率也很高。
他们开店的时候，就去看同行的店，测算他们每天销售的量本利，在什么样的城市、什么样的商圈，同行能够卖到多少，结合他们自己的成本与盈利模型，他们就在旁边开店，这样成功率很高。
在一些优秀企业，做竞争对手研究时，不仅要研究其整体情况、市场策略、资源储备，甚至连其成本结构、BOM清单、人员结构、组织架构等都要研究。
我也在企业的实地走访与辅导中，经常碰到从老板到干部员工都有这种声音：他们价格比我们低那是产品没我们好、我们库存多他们也不少、我们乱他们更乱、他们最近又有个投资失误了、他们某个产品卖得好是运气。
而在某些企业，我看到经营数据在持续下滑，希望老板与高管团队沟通——能力资源有限做不了那么多事、少点骄傲情绪、多点认识到残酷的现实、不要扩张太快，对方还要与我辩论辩论，说问题没有那么糟糕、是行业性的问题不必多虑。
事实上，真正优秀的企业，对竞争对手的研究是极为细致的，我所了解的华为、美的都是如此。更何况他们还有难得的“自我批判”的精神，就是多讲问题、少讲成绩。
在过去的增量时代，或许我们做好一两个关键点、做好自己就能够获得发展机会，但是在增量时代、走向持续经营的路途中，没有一家企业能够在对市场缺乏深刻洞察、对同行反应迟钝的情况下，还能够超越竞争、持续生长的。
我们不要把“竞争意识”与“顾客意识”对立起来，这两者是相辅相成的。当然，在现实情况下，我认为许多企业对顾客的重视与分析与比较多的、比较“正确”的，但是对竞争者的关注是太少了，这让他们很有可能死在接触到顾客的路上。
现实中，我们看到许多这样的滑稽现象：
我们热烈的谈论着改变世界、创造需求的大趋势，却连竞争对手在干什么都不知道；
我们总是焦虑于未来的竞争者可能从各个领域杀进来，却连现在的竞争对手都搞不定；
我们总是积极部署防范巨头们来抢占地盘，却连搞定身边微弱的对手都觉得十分乏力。
而事实上，了解竞争对手比了解顾客要容易得多，也要有效得多。
谈“竞争”越来越少，这是当下经营实践被理论带入误区的一个明显表现
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第四大问题：年轻人看不到机会
企业不是因为规模，管理才被贴上“模范先生”的标签而被市场留下的，而是因为充满活力而得以在市场上应对变化、赢得竞争、不断创新而持续生长的。
“活力”似乎是一个很难评价的东西。真的吗？其实在生物界这是完全有标准定义的，那就是年龄。何况，在社会里，这更是可以找到年龄属性的。
我们在为企业做“组织运营”、“经营效率”等辅导时，会做一个我们微观层面研究出来的一个十分重要的指标：新经理平均年龄。
要了解企业内部新任经理时的年龄、还要和历史数据进行对比、甚至有可能的话与同行对比。
当然，我们做这个数据调研，是通过新任经理的年龄，反映内部人才成长的速度，除了看年轻人的职业机会如何，还会看企业内部组织运营的成熟度。
现在，太多企业的人才发展遇到瓶颈，没有人才梯队，人才出现断层，经营性人才尤其欠缺。而我们去观察这样的企业，都有一个通病：不重视或基本没有校园招聘、干部年龄老化、新任经理年龄不断增大。
经理是初阶的管理岗位，也是职场人士十分看重的转折，一个大学生毕业多久能够做上经理，对他们个人来说十分重要，对组织来说也同等重要。
如果一个人毕业十年八年都做不了一个经理，如果新任经理的年龄不断老化，这会导致什么后果？
每一次在领教工坊的《组织效率进阶》TMT公开课上，我都会谈到美的新任经理的年龄。
美的的新任经理大概是26岁左右，也就是大学毕业三年左右。更关键的是，至少这二十年都维持在这样一个年龄，没有老化！
许多企业家、高管听到这里，那种恍然大悟的形态，我相信远比一些高大上的模式课、理论课要大得多。
据我的了解，华为阿里腾迅也都是如此，固然他们没有明文规定，但是实际中是这样在执行。而顾家家具李东来总裁在内部明确，新任经理不得提拔超过30岁的人，如因特殊原因出现超龄的，要他面试确定。
当然，经理级以上的干部 ，不再以年龄、资历论而是以绩效论。但是也有必要进行管理。而新任经理的年龄，更是企业人才梯队建设里一个非常重要的指标。
这一指标的背后，是这家企业是不是真正认识到了年轻人的重要性、是不是敢于用不完美但是有未来的人。
我在很多企业都直言：他们在用人上，陷入了“完美主义”的误区，是“富贵病”，企业在创业期或者是进入新领域，说缺人是可以理解的，但是发展到了一定时期、一定规模还总是说缺人，那一定是组织运行上出了问题、用人理念上出了问题。
往往发展到了稍好一点的程度，不论是老板还是高管，都对人提出了过高的要求，而忘记了他们创业时、初阶管理岗位时稚嫩的模样。
战神林彪说过，打仗的策略有千万条，但头一条是敢打，离开了敢打，什么策略都是废话。用人何尝不是如此？
很多老板、高管总是说，我们发展还不成熟、年轻人无法胜任，不像美的华为规模大、管理完善、人才储备多，当然敢用。
我说，这种逻辑完全错了，他们不是有了这些才敢用人、而是敢用人才有这些。当然，“你的时间在哪，你的成就就在哪”，用人不能一用了之，用了就不管不顾、就指望年轻人做出成绩，而是要花时间关注沟通、培训辅导、激励赋能、及时调整。
我看到一篇报道，堪称经典。今日头条创始人张一鸣曾经在一次内部会议中痛斥他们的HR，在某个中层工程师的岗位要求上写得太高，他直言，“按这个标准，我进不来，张楠（现任今日头条CEO）也进不来！”
更何况，不论什么样的模式、也不论什么样的机会、更不论什么样的管理，我们始终认为：一家年轻人看不到希望的公司，一定是没有未来的；也没有一家公司能够在人员持续老化的情况下还能够保持活力、持续发展的。
2019年底，我曾去过华为，其中一位HR负责人在分享中提到，华为对干部基本上10%左右的硬性调整比例，对调整普通员工反而没有硬性指标只是根据工作业绩来评定。
同行的不少企业家表示不解，因为华为的干部素质都比较高、强制淘汰也太不近人情、新上去的年轻人的能力水平也很有可能还不如原来的干部等等。
我记得那位华为的高管回答也和我们的观念一样，他说，这样调整才能让年轻人看到机会。
否则，年轻人看不到机会，就会流失。短期内公司似乎没什么大问题，但是就会渐渐失去人才梯队，组织也就会走向消亡。
这是非常有意思的观点，很多企业家、管理者平时可能也没有太大的关注，但细想之下，其实非常有道理，很多优秀的公司确实也是这样做的。
当然，这需要做出一些痛苦的决策。但是这里也没有奇招妙招，也不要等完美的大招，就直接从对干部的严格管理与要求、末位淘汰开始。
做到干部层次，也必须能够接受更严格的考核、淘汰，绝对不能出现“铁帽子王”，更何况，干部层次也比普通年轻人更具备生存能力。如果他们离开这家企业就找不到同等的工作，更说明这个企业在人才管理上的问题。
而如果企业没有不断调整不合格的干部、不能够让年轻人看到“升官发财”的机会，就带来“逆向选择”：好的流失，而不好的留下；年轻的走掉，走不动的留下。
我们不要讲太多大道理，一个企业如果能够对年轻人产生足够的吸引力，他就一定具有强大的战略力。
有一个企业，其管理风格在业内总是受到批判，其发展前景也总是受到质疑。而在我看来，他们比一般同行有优势，那就是他们激励大胆、敢于用人，一线干部队伍非常年轻。
他们顶层总体把握了战略方向，关键的质量、风险问题得到了管控，干部冲劲十足，战斗力超强。虽然过程中有这样那样的管理问题，但是经营的快速进步中、在巨大的价值创造面前，都不是什么大不了的问题。
事实上，人才成长的速度，也是反映企业运营效率与水平最为直接的指标之一。
一个毕业生，二十年培养成经理，许多企业都能够做到；十年培养成经理，大部分企业能够做到；五年培养成经理，少部分企业能够做到；两三年培养成经理，极少企业能够做到。
而事实上，30岁左右走上重要岗位，是许多优秀企业的“常规”，也是现在许多企业曾经有过的经历，为什么越走就越保守了呢？
我们谁都知道干部管理的重要性，但是都是口号喊得多。殊不知，干部管理也更是检查企业管理、组织管理成色的最重要的指标。
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反思：问题累积而成诸多“恶性循环”
这四大问题，是中国企业面临的最现实、最迫切、最普遍、最重要的管理问题，但同时也是巨大的机会点。
这四个问题逐一递进、环环相扣。因为CEO是整个经营管理的纽带，这一岗位的缺失，或者说更多传统式而非科学管理式的CEO，导致对财务管理、数据逻辑没有要求。
这些问题长期得不到重视，累积而成的就是当今中国企业的诸多“恶性循环”：
1、老板与高管的矛盾越来越多（隐性矛盾）
执行太差，那么多机会就是抓不住，一手好牌打得稀烂；
干部认为老板变化太快无所适从。老板认为干部能力太弱，一旦不管就出问题；
干部认为老板管得太多，自己什么都做不了。老板认为自己愿意分享，但是干部实在没有漂亮的业绩；
干部认为再怎么样创造，干得好干得差也就那么多。如此等等。
2、管理复杂，消耗大量人力物力
因为内部缺乏科学、有效的数据标准与手段，组织复杂、部门林立、层级多干部多事情多，导致内部扯皮、反复沟通，需要更多人力、更多干部、更多资源从事经营管理活动。
陈春花教授曾比较中国企业与西方企业在管理上的四大差异，其中一个就是中国企业相对而言，要多用很多人。
3、经营效率低，造血能力弱
不论是学者们的大数据研究还是我们微观上对许多企业的调研与诊断，中国企业在许多效率指标上都是比较低的，如果与自己比，也是基本上很少有明显改善的，甚至在人效指标上，不少企业都在下降。
数字不会说谎，不论企业的经营利润、市场地位如何，这就是经营管理水平在下降的一个具体表现。
4、转型升级难，可持续发展存疑
在当下的市场环境下，一条路走到底、一招鲜吃遍天是不可能的，拿着过去的经验是走不向未来的，转型、升级是企业的常态，但是许多看上去不错的企业，在需要升级、转型，进入新领域的时候就不行了。
我们看到，一些小问题会放大到影响企业经营，甚至成为压倒经营大局的“稻草”；或者一个昨天还好好的公司今天怎么就要破产清算了；昨天还是明星的企业家，今天就负债累累了。
为什么会这样？组织能力弱、人才短缺、平时缺乏风险管控与防范、好大喜功居功自傲、务虚多务实少等等都是重要的原因。
一个更可对比的现象是，国有企业在上述四个方面总体上表现得更为突出，这也可以看出他们在内部矛盾、复杂程度、经营效率上也表现得更为突出。
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教你3招破解之道
1、理性回归战略目标的牵引，面对现实、承认不足
要真正把使命愿意价值观作为牵引，把战略目标定出来，找到与此之间的差距，认识到这是要脱几层皮、换几拔人才能够达到的目标，而不是挂在墙上自我标榜的口号。
通过这些战略目标的梳理，老板要清楚，需要什么样的业务、尤其是是需要什么样的干部能够与你一起走向这个目标，而哪些人可能要被淘汰。只有上升到战略高度，老板对CEO、对干部的渴望与调整才会更加明确。
另外特别需要注意的是，中国企业对战略的重视、做战略的热情是不用怀疑的，但是同样需要更加务实地结合执行细节来谈战略问题，而不是整天在模型里验证。
前些年在与一个10亿级的企业探讨100亿战略目标的时候，我观察了他们的业务结构与人才情况，就向他提出了几个关键问题：
存量增长多少、增量从哪里来？
现在千万级客户还不多，未来需要的亿元级的客户在哪？
这CEO行不行这些高管行不行领军人才如何补充？
二十个区域的规模都要在十倍增长，操盘这些区域的人才在哪？
这些问题不去思考、重视、部署，战略目标就只是喊口号。
而这些动作都是需要提前布局但短期内可能看不到效果的、有些更是涉及到高层职位要调整也是很有考验的。
现在看来，我当时提出的这些问题，显然没有得到重视。所以百亿口号仍然也停留在喊的阶段，现在的知识型员工并不是糊涂人，难道他们不知道？不过是配合着表表态、喊喊口号而已。
所以我与许多企业家说，你们的战略思维，不能只是不断接受外界的新思想新潮流新模式，而是要结合企业内部的实际，思考大难题、做好大准备、部署大任务、调整干部层。
不解大难题、不做大准备，老板谈的战略都是假战略，用来装饰装饰门面的。
2、打造科学管理体系，营造现代企业的经营空间
目标制定后，与此同时，推动内部数据化管理，数据说话、绩效导向、科学评价，逐渐打造一个现代企业机制。
现代企业的CEO，不可能通过师徒制带出来，也不可能仅通过家族传承或者是创始团队等人来解决。只有建立科学治理的企业机制，才能够诞生出优秀的CEO，或者引进的CEO才能生存下来。
我曾参与过一个“老板如何与空降CEO共处”的小讨论，现场老板们有的谈成功之道，有的谈经验教训，但令我感到遗憾的是，几乎没有一个老板从企业治理、组织机制的层面去阐述。
他们谈失败教训的，无非是选人没选准、老人不服气、跨行引进效果不好、职业道德问题、新CEO带了太多人。
而谈论成功经验的更是：把同一批老臣子换掉、与新CEO每天散步谈心、与CEO家人保持良好沟通、让空降CEO住在同一个小区、好的办公环境与生活环境等等。
不客气的说，这都是不懂现代管理的老板式、乡绅式做法，现代企业如何让CEO融入，不是在这些人际世故上花心思，而是要在构建现代企业治理机制上下功夫。
同样，看这些CEO是不是合适，也不是看他与团队成员们是不是表面和谐相处，而是他是否能够创造绩效、培养团队。
当一个企业要空降CEO时，除非是初创或是新业务，否则，老板首先要想到的就是，组织运营上出了问题，不然不应该做了多年，一个CEO都找不出来。这才是症结所在，不论是内部选拔还是外部引进，都应以此为着力点考虑问题。
尤其是空降CEO，一定要用原阿里高管卫哲、干嘉伟说过的“见过体系、建过体系”的人，而非只是某个业务领域的优秀高管；看他们的业绩与综合能力，也更应该看哪些是他们自身具有的能力素质哪些是依托于原有平台取得的。
我原来美的的高管同事中，空降出去后有很成功的、也有不成功的，有些在美的职位并不高但是出去后做得很成功，也有一些在美的因为平台而成长出去后做得并不成功的。
对组织运营缺乏认知的空降CEO，在空降后也没有在组织运营、干部队伍发展上努力的，是不可能成功的。
如果是老板兼任CEO的，也应该对自己有一个明确的区分董事长与CEO的岗位，把自己打造为一个职业化的老板。
许多企业羡慕何享健良将如云，职业经理人在他手下大放异彩，殊不知，何享健是一很职业化的老板。
他永远让自己处于组织之中、流程之中而非组织之上、流程之上。没有这样一种构建现代治理机制的长期努力，怎么样能够塑造出那么多的职业经理人？
不论内部培养还是外部引进，CEO都要靠合适的土壤与空气而产生，分权授权也是必不可少的，这也同样需要科学的内部体系做支撑，而不是一个大不大方、信不信任的中国式管理话题。
不论是内生还是空降的CEO，也必须以“超预期”来获得老板的认可与支持。许多CEO、高管们也经常向我吐苦水：
老板变化快要求多、他们跟不上节奏；
老板听不见意见、他们没有决策权；
老板风格强势、他们总是达不到要求。
每每在这种情况下，我对他们的建议都是，如果还是要在这家企业里干，就不能这样思考问题，更不要奢望能够“驾驭”老板，而是必须带领团队创造业绩来赢得信任与认可。除了业绩，经理人没有任何其它方式可以保证自己的职业安全。
如果不能产生太大的业绩，那能不能产生一些小的业绩？
如果不能在老业务上突破老板，那能不能在新的业务上取得成绩？
如果不能在方方面面的商业决策上超过老板，那能不能在某些专业决策上超过老板先获得认可？
如果不能影响老板的决策，那能不能把老板的战略决策进行科学解码而更好执行？
如果无法全面与老板对话，那能不能以“面（系统）”的能力去对话老板的“点”？
3、以预算管理为核心，构建现代企业财经管理体系
“全面预算管理”是一个很好的工具，但可惜的是许多企业没有用、或者没有用好。它不只是一个财务概念、更不是一个费用管控手段，也不是一个老板们心里有底便可有可无的工具。
我们讲的“全面预算管理”是一个企业管理的系统方法，就是事前的“运筹帷幄”，而且要上至下地做、各个核算单元都要做。同时结合过程中的经营分析与数据监控，帮助企业建立一个数字化经营的“仪表盘”。
也就是说，全面预算管理是从财务视角、以理性数据、通用逻辑对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”，“已知”与“未知”从财务角度进行预判。以数据为基础，找到公司经营的价值点与风险点。
不仅如此，预算还能够帮助企业理清业务的逻辑，也为业务建立经营分析与评价的标准，从而夯实企业经营的基础。我们针对当前企业存在的问题提以下几点建议：
首先，企业要建立“数据说话”的现代企业管理基础和文化
这对逻辑思维、数据思维偏弱的中国企业管理者来说，是比较难迈的一个槛，这需要从老板开始进行改变。
我们讲数据导向，不是唯数字论、不是只看静态的会计数据下结论、更不是坐在办公室里研究冰冷的数字代替对经营的观察与决策。
而是以数据为基础，对目标进行分解、对资源进行分析、对经营进行解构、对业绩进行评价，并且养成简单直接、不拖泥带水的文化与作风。
如郭平在华为内部一篇文章里说的，搞管理要上“数学课”、做“数学题”，不能上“语文课”、做“语文题”。中国企业管理中，语文题实在是太多了。
大家可以思考一下：为什么真正大而强的企业，是全球化程度比较高、现代企业治理做到比较好的企业？而不是那些所谓研究传统文化、搞中国式管理的企业？
其次，要将“全面预算管理”作为公司经营管理的基石
要拔高预算管理的地位，对财务部门、财务负责人提出主导全面预算管理的要求，强调业务与财务要融会贯通——业务要有财务思维，财务要深入到业务。
在此基础上，坚持做好全面预算编制和预算控制，不断通过预算管理能力的提升，推动经营能力的提升。
以数据和事实为基础，上下打通从高层决策到业务一线的传导机制以及业务一线需求驱动回流过程，形成简洁、清晰、理性的闭环。
第三，内部组织架构与经营核算要匹配，把预算与执行分解到各级核算单元
组织架构不是想怎么样划就怎么划，职能式、矩阵式、事业部、阿米巴模式都只是一些方式方法并非灵丹妙药，企业不能简单照搬照抄。
再好的组织架构，如果没有清晰的核算，都只是一张挂上墙上的企业情况大体介绍图。我们在许多公司看到，所谓的组织架构图倒是极为详尽、层次也不少，看上去很像那么回事，但是再往细处一检查，许多经营单元是没有核算的，盈亏利弊完全无法判断，相关之间的经营管理关系也是极其复杂。
我们在许多企业都推行建立基本核算单元这一个“常识”课，只有责权明确了、指标清楚了、数据确认了、分析到位了，组织架构才能真正发挥作用运作起来。
对这一细节，许多HR从业者们也是一头误水，陷入一些专业陷阱而不知组织架构究竟为何而用。
第四，加深做透行业、竞争者的研究
我们坚持强调企业要对行业标杆或主要竞争对手进行深入研究、分析、比较，不仅要关注那些大的综合性标杆，也要关注一些小的专业标杆；不仅要从市场竞争的角度分析，还要从整体经营能力的角度分析；不仅在分析直观的商业数据，还要分析经营质量的数据。
从而对比出自身的不足、不断努改善与提升。当然，一些作为经营管理方面的标杆，也可以是其它行业外的一流企业，这里重点讲的是参与同业竞争的对手。
对于竞争对手的研究，企业需要用放大镜与显微镜去看，应该给予竞争对手足够的尊重，而不是从俯视的角度去看，哪怕竞争对手现在看起来比你弱很多。因为，我们也是从弱到强而做起来的。
在与竞争对手进行对标的时候，整体上可以依据损益表来逐项分析，搞清楚各项之间的差异。
具体到细节层面，可以每条线、各板块针对性的分析，一定要深入到数据层面，不能停留在浅层的感受与评价。同时针对一些竞争中遇到的重点案例（不论是C端业务的终端活动还是B端业务的招投标竞争）进行重点分析。
我曾遇到一个空调压缩机行业的高管，和我交流的时候感慨到：当时他们与美的的压缩机部门竞争客户的订单，美的压缩机报价总是要低10%以上，他们当时也认为是扰乱市场、不计代价、不可持续，但是事后他们了解到，美的压缩机部门的净利实际上比他们还要高，整体的产品质量与盈利水平都要高于他们。
如果他们多真正研究一下对手，也就更多是改善自己而不是抱怨别人了，也才有可能不断改善与提升。
加强竞争对手的研究，一方面有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素，从中发现他们的优势、我们的不足。
另一方面可以发现有价值的情报，包括策略、商务、技术、工艺、成本等各个方面的信息，用于改进本企业的内部经营。
此外，通过对真实可及的竞争对手的关注，强调内部的危机感。
第五，淘汰“老白兔”，培养年轻人，打开用人局面
企业发展到了一定阶段，自然会生成各种各样的“惰性（或者说官僚）”，当了干部肯定希望少干点活多拿点钱、总是希望多指挥别人干而自己少干，尤其是在中国文化体制下，干部往往带有尊荣、享受这些特征。
没有一个组织会自然而然地主动变革，向自己开刀而去革除这种“舒适性”的。组织为什么要不断去推动变革？就是要革除这种自然生长的“惰性”，让组织保持活力。
说一千道一万，组织变革离不开干部人事调整。这其中更关键的就是年轻干部的启用。其本质，也是要建立一套动态的、竞争的、有压力的干部选拔、考察、培养、淘汰、使用的机制。
对干部，不存在“怀柔”政策，他们在这里，要么进步、要么被淘汰，没有第三个选择。
而且特别要注意的是，这个“进步”绝不只是他本身的能力是不是在进步，而是是否能够跟上企业不断提升的战略目标的需求。干部职位，是基于未来战略而使用的，不是基于过去业绩而犒赏的。
有人会说，年轻人还不行，培养年轻干部的投入产出也不经济。但是这个账不能只算当前，更不能只算经济账。还要算未来、还要算文化、还要算由此带来的组织活力的改变。
除了建立机制培养年轻干部，我们还要坚决淘汰冗余懒怠老弱残的人员，没有这一点，人力成本只会越来越高。
在我们进入众多企业走访的过程当中，会发现不少企业人员老化、能力跟不上。
这其中很重要的一个原因是：老板并没有不断的调整“合格员工”的标准，并进行要求、训练、考核、选拔、淘汰。
他觉得老员工跟着他一起，好像还可以、差不多、能用，员工呢，则感觉到自己也还不断有点业绩，在岗位上也没有偷懒，他觉得自己很有贡献了。
如果不淘汰这些不合格员工，那么年轻人哪里有机会，公司又怎么能够发展，任正非说：“前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。”
第六，坚持“效率驱动”，强化管理检查与绩效评估
经济学家保罗·克鲁格曼有过一个著名论断：“生产率不能代表一切，但长期来看，它差不多就是一切。”优秀的企业往往会拥有巨大的生产率优势，创造出比行业平均值高约30%～50%的营业利润率。
中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明，其结果表明：平均来说，中国制造业的生产效率还存在160%左右的改善空间！
因此，我们必须坚决推动“全面预算管理”，在预算的时候就对各项效率进行分析、提出目标、做好规划，在过程中不打折扣地坚定推行。
在管理中减少一切不必要的繁文缛节，精简组织、精简层级、精简干部，流程化标准化信息化自动化，减少用人负荷。
企业的竞争，虽然有各种各样的技术更新、商业换代、模式调整，但是其本质上都是效率竞争，从宏观到微观，都是高效的生产方式淘汰低效的生产方式。
结合到中国企业的现实，更是还有许多“管理红利（效率红利）”有待挖掘，这是可以不断增加企业盈利的一座富矿，更何况，经营效率的提升代表管理水平的提高，不断提升经营效率也就能不断增加经营的确定性。这在不断变化的经营环境中，是多么的重要！
毫无疑问，那些经营好的企业一定是在整体管理上具备更高的效率，并尤其表现为在人力资本及其管理上具有更好的。
巴菲特也指出，真正严格管理人力资本的企业，生产率较其他公司平均高40%，这些公司受组织阻力的影响较小，在吸引、配置和领导人才方面更有效，能更加充分地利用人才的独特技能。
而从我们对各行业优秀企业的分析都可以看出，领先企业的人效可以达到一般企业的3倍以上！用通俗的话来说，就是他们一个人能够抵普通企业 3个人用，大家可以想想，这是一种多么强大的能力！这是一种多么强大的确定性！
对于企业核心的效率指标，应该每年都设定改善目标，严格考评，哪怕每年提升1%，持续下来，会慢慢带来竞争对手难以模仿的惊喜。
因此，狠抓效率指标，强化管理检查和绩效评估，这样做，能使一个宏观的、抽象而难以驾驭的“管理行为”，转化为以数据和结果说话的经营评价行为，极大简化了管理难度，降低了对干部的要求，进而能够推动企业盈利水平的提升，也能够更多地培养经营人才。
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过中国股权投资时代已经来临，正是中小型企业进入资本市场的最佳时机！
中国有句老话，生意好做，伙计难搁。
万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去，合伙人时代已经到来！得合伙人，得天下！
把核心员工变为合伙人后，奇迹出现了！
华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！
韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。
旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。
爱尔眼科，2014年导入合伙人管理制度，5年成为眼科连锁医疗第一名，市值达到800亿。
碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。
合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！
不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！
老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！
从公司创始开始，“丑话”应该说在前面。如果是五个好兄弟的话，股份就平分，每个人20%。看起来好像很公平，但因为每个人的能力不同，其实并不公平。这种平分股份的方法从一开始就种下了分歧的种子。有能力的人会想：我比他们都能干，但为什么股份和大家一样？没能力的人可能会想：我可以混日子，吃这份股权。如果处理不好，这种矛盾会爆发出来，会导致公司崩盘。
伙人股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。
老板不懂合伙人股权，失去市场机会！
15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！
马云上市的事件告诉我们：
股权可以吸引人才（蔡崇信）
股权可以留住人才（18罗汉）
股权可以融资（孙正义）
股权可以打市场（与雅虎合作）
股权设计控股（马云不到10%控制公司）
股权激励的作用:
1、规范员工行为、提高企业凝聚力；
2、解放老板、业绩倍增；
3、平衡股东关系、功臣退出机制；
4、人才战略梯队、吸引同行人才。
企业有5条生命线条线：
1、67%老板有完全控制权；
2、51%老板有相对控制权；
3、34%老板有一票否决权；
4、20%界定同业竞争权利；
5、10%可以申请 解散公司。
企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:
1.哥们变仇人；
2.同床异梦，同室操戈；
3.养大儿子叫别人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；
4.竞争对手挖墙脚；
5.团队工作效率低下；
6.错过合作机会.失去融资功能；
7.影响上市大计；
8.再好的项目都做不大。
企业如何进行股权控制:
马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！
我们面对的是一个越来越复杂和动荡的世界；
没有一种商业模式是长存的；
没有一种竞争力是永恒的；
没有一种资产是稳固的；
作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过：
中小企业的平均寿命生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，却发现你精益求精的事情，所在的行业己经衰落，战略大方向也错了。
企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗
股权既是一门技术，也是一门艺术。
● 股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！
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